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Stratégies d’influence : comment convaincre sur un sujet innovant ?

Comment convaincre de vous suivre sur une innovation, un sujet nouveau ? Illustration de stratégies d'influence sur un exemple concret : le Chaos Engineering.

Comment influencer des investisseurs, des partenaires ou votre direction pour qu’ils vous suivent sur une innovation, un sujet nouveau ?

Etre innovant est enivrant, on explore de nouveaux territoires, mais on se heurte rapidement à un sujet primordial si on souhaite sortir du cercle très restreint de ses connaissances : la visibilité. Plus une innovation est visible, plus elle s’introduira chez les personnes, et leurs réseaux personnels créeront davantage de réactions, positives ou négatives. Pour passer ce cap, il faut développer des stratégies d’influence, illustrer ici avec la discipline émergente de Chaos Engineering.

En analysant le cycle d’adoption des innovations, Geoffrey Moore et les travaux de son prédécesseur Everett Rogers identifient cinq catégories :Cycle de diffusion de l'innovation

La première question souvent posée sur une nouveauté est de demander qu’elle serait le R.O.I. de cette innovation. Ce n’est pas toujours pertinent, notamment concernant une discipline de l’ingénierie qui vise à réduire l’impact d’incidents en améliorant la résilience des systèmes. Cependant, en jouant sur le nombre d’incidents critiques par an, le coût moyen d’un incident et des hypothèses de diminution, on peut sans trop de difficultés construire une proposition avec retour d’investissement sur 2–3 ans.

Le seul souci, c’est qu’entre un projet qui va permettre d’apporter du revenu supplémentaire et un autre qui va potentiellement éviter d’en perdre, en cas d’arbitrage, le premier passera forcement.

L’approche rationnelle n’est pas forcément la meilleure pour aborder un sujet tel que le Chaos Engineering. Il va falloir travailler vos stratégies d’influences.

Phase d’influence #1 : rendre le sujet familier

« Confronté à une épreuve, l’homme ne dispose que de trois choix : combattre, ne rien faire ou fuir », écrivait en 1976 le biologiste Henri Laborit. Le sujet étant relativement récent et avec une visibilité encore réduite, il est important de commencer par permettre aux personnes que vous souhaitez embarquer de s’approprier le concept pour éviter un rejet instinctif.

Commencer par partager sur les réseaux sociaux, internes comme externes, quelques articles sur le sujet :

En fonction des outils utilisés par vos interlocuteurs, il faut juste trouver le moyen de leur faire parvenir ces articles. Si vous avez la chance d’être suivi sur Twitter, ne pas hésitez à utiliser ce vecteur pour communiquer. Y compris en mettant en avant des tweets de personnalités qui peuvent contribuer à les influencer – comme ici le DG d’une grande banque Française :

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Influenceur : Tweet Oudéa, DG SG

L’objectif est uniquement de rendre le sujet familier avant de passer à la phase suivante.

Phase d’influence #2 : identifier les différents profils

Utiliser la sociodynamique pour identifier les profils

Pour ajuster votre discours à chacun de vos interlocuteurs, il est nécessaire d’identifier les différents profils. La sociodynamique des groupes est un outil interessant pour cela.

L’élan sociodynamique, de Jean-Christian Fauvet (Editions d’organisation)

L’élan sociodynamique, de Jean-Christian Fauvet (Editions d’organisation)

Vous économiserez beaucoup d’énergie en apprenant à décoder les logiques d’action des acteurs et saurez ainsi à qui consacrer de l’énergie en priorité :

  • Savez-vous quels sont les enjeux des acteurs que vous souhaitez embarquer ?
  • Qu’ont-ils à gagner ou à perdre s’ils collaborent ou non ?
  • Estimez ensuite leur poids dans la dynamique : quelle influence ont-ils sur les autres ?

Prenez le temps d’analyser cela pour discerner où sont les freins et leviers majeurs sur lesquels vous pouvez jouer pour faire évoluer les positions des uns et des autres. Certaines objections sont des prétextes des opposants pour vous tester, d’autres correspondent effectivement à des points bloquants. Vous gagnerez à les étudier avec eux -pas nécessairement sous le ‘feu des projecteurs’ des réunions formelles…

Développer les alliances

Une fois repérées les alliances qui émergent spontanément, vous allez ainsi développer les alliances les plus favorables à votre projet

  • Les constructifs et engagés : consacrez-leur l’essentiel de votre temps, sans oublier que les constructifs peuvent s’opposer parfois ; vous devez les soigner en priorité
  • Les indifférents (passifs et hésitants) : faites-les participer, souvent par l’entremise des constructifs ; autant que possible évitez de les braquer, il serait dommage de déstabiliser la dynamique par une maladresse : soignez votre communication
  • les opposants : écoutez-les chaque fois qu’ils ont des raisons qui méritent d’être intégrées, pas si c’est une opposition de principe. Concentrez-vous sur les opposants qui ont du pouvoir ou de l’influence sur les autres et voyez-les si possible dans des situations informelles.

Faire évoluer la dynamique globale peut prendre de multiples formes. Parfois il vous suffira de changer le regard de certains acteurs sur votre projet… Soyez attentif à l’évolution des positions plutôt qu’à la « photographie » de celles-ci à un instant T pour mobiliser les acteurs qui influencent la dynamique vers la synergie.

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Phase 3 : le bon discours en fonction des profils

Jouer sur les émotions

Une fois les différents profils identifiés, on va pouvoir adapter son discours à leurs attentes, craintes ou questions. Ne pas hésiter à jouer sur les émotions que sont des composantes essentielles dans nos prises de décisions.

La première émotion, la plus évidente dans ce contexte, est la peur : la peur de l’incident majeur. Celui qui va impacter de manière significative votre chiffre d’affaire. A titre d’exemple, 5 minutes d’interruptions a un impact de près d’un million de dollars pour Google/Alphabet, cent mille dollars pour Netflix et trois millions pour Apple :

Outage Outrage: the True Cost of Tech Giant Downtime by Jolt

Outage Outrage: the True Cost of Tech Giant Downtime by Jolt

D’ailleurs, c’est au moment de ce type d’incident qu’il ne faut pas hésiter à être opportuniste pour avancer vos pions, afin de proposer de nouvelles pratiques qui permettront de limiter les impacts lors des prochains incidents.

Introduire le concept de résilience

Pour cela, il faut commencer à introduire le sujet par la résilience — Capacité à absorber une perturbation, à se réorganiser, et à continuer de fonctionner de la même manière qu’avant.

Werner Vogels, Vice President & Chief Technology Officer chez Amazon, présente le sujet ainsi : “Everything fails all the time”. Il explique qu’avec la taille et l’évolution permanente de nos infrastructures, à chaque minute, quelque chose quelque part tombe en panne. Il ne s’agit plus d’éviter les pannes, mais d’en limiter l’impact pour que tel le roseau dans la Fable de La Fontaine, la tempête passe sans encombre.

Vous pouvez mettre en avant, notamment auprès d’un responsable de production, qu’il vaut mieux mettre en place une expérimentation en journée avec toutes les compétences présentes. Ainsi, vous pourrez entraîner ses équipes, limiter les impacts, plutôt que de réagir de nuit avec des possibilités et ressources réduites. L’objectif ultime de l’ingénierie du chaos est que l’on puisse dormir sur ses deux oreilles, sans s’inquiéter d’incidents éventuels.

Rassurer et ré-assurer

Vous pouvez également rassurer en mettant en évidence les liens avec des pratiques actuelles. Dans le cadre de Plan de Continuité d’Activité, des exercices sont effectués en production pour tester la bascule en cas de perte d’un datacenter sur un autre site. Ce type d’exercice est au cœur de la démarche d’ingénierie du chaos, la différence est dans la mise en œuvre. Il ne s’agit plus de la faire manuellement de temps à autres, mais de l’industrialiser pour pouvoir la faire en continue en automatique.

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De même, une expérimentation d’ingénierie du chaos se compose d’une injection de perturbation et de l’analyse des effets. Cette analyse est très proche des REX ou post-mortem sur incidents, avec notamment la recherche des causes racines. La pratique régulière lors d’exercices planifiés va permettre de s’améliorer et de mettre en place des actions préventives plutôt que correctives. Cela permettra ainsi d’éprouver vos systèmes de monitoring et d’alerting. Système que l’on teste rarement alors qu’il est essentiel dans le dispositif permettant de limiter les impacts.

Vous pouvez d’ailleurs y inclure votre responsable de la sécurité des systèmes d’information, les expérimentations effectuées en production vont permettre également de renforcer les défenses et la sécurité des systèmes : Security Chaos Engineering: A new paradigm for cybersecurity.

Se comparer au marché

Pour les plus inquiets, n’hésitez pas à montrer que des expériences en production de ce type existent dans de plus en plus de sociétés voir la Carte des sociétés, contributeurs, outils et pratiques :

Pour les plus aventureux, il est préférable de mettre en avant le coté innovant et précurseurs de ces pratiques. Même si nous sommes de plus en plus nombreux, c’est une discipline qui reste à explorer.

En résumé : adapter votre discours

Tel la fable des aveugles et de l’éléphant, chacun y trouvera un axe qui le rassurera ou le motivera :

Illustration de la fable des aveugles et de l’éléphant

Cette approche vous permettra de vous trouver des alliés constructifs qui vous permettront de vous lancer dans une démarche d’ingénierie du chaos.

Toujours pas convaincu ?

Si vous pensez toujours que le R.O.I. est le seul vecteur, et que cet article n’est que du « bla-bla », nous vous invitons à consulter l’étude de Gary Yukl dans Leadership in Organization :

Etudes : Yukl, Lepsinger, & Lucia, 1992; Yukl, Chavez, & Seifert, 2005; Yukl, Seifert, & Chavez, 2008

Etudes : Yukl, Lepsinger, & Lucia, 1992; Yukl, Chavez, & Seifert, 2005; Yukl, Seifert, & Chavez, 2008

La persuasion rationnelle comme le ROI, n’entraine que 23% d’engagements des acteurs. Les stratégies d’inspiration (90% d’engagement), consultation (55%) et sympathie personnelle (42%) sont bien plus efficaces.

Dans tous les cas, il vaut mieux offrir une bière pour se faire bien voir (31%) que de mettre la pression (3%) :

La pression, one la subit pas... on la boit !

 

N’hésitez pas à partager vos stratégies en commentaires !

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A propos de l'auteur

Christophe Christophe

Christophe Rochefolle

- Coach, Expert des systèmes d'information, Passionné Tech

Ingénieur Qualité & Sûreté de fonctionnement de l’École des Mines de Nantes (aujourd’hui IMT Atlantique), Christophe a construit son expérience par la mise en place d’équipes qualité logiciel chez des éditeurs et start-up, notamment dans… En savoir plus sur Christophe

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