Le rôle d’un accélérateur corporate (ou d’un incubateur corporate) est essentiel, dans les relations start-up / grands groupes. Pourtant, de nombreuses start-up en sont encore à penser que l’accélérateur corporate est un « zone passe-plat » entre start-up et lignes de marché des grands groupes. La comparaison la plus pertinente qui m’est venue à l’esprit au fil du temps est en autre celle du travail de l’architecte. Dans le cas de l’équipe d’un accélérateur corporate, il me semble qu’il s’agit là d’un travail essentiel d’architectes d’interactions.
Pourquoi ?
La relation directe entre une start-up et une grande entreprise comporte un risque majeur : le temps. La donnée temps si elle est importante pour le grand groupe, est toutefois gérable. Mais, cette même donnée temps est juste mortelle pour la start-up.
Comment un accélérateur corporate agit-il ?
L’équipe de l’accélérateur corporate dirige l’exécution de ces interactions et cherche à inscrire son art dans la vie professionnelle quotidienne des deux acteurs visés. Ces derniers sont les start-up et les internes de grands groupes. De cette équipe dépendent alors les réalisations entre start-up et internes du grand groupe, dans le respect d’un double objet. D’une part, il s’agit mettre en œuvre pour le grand groupe une nouvelle fabrique de l’innovation basée sur des start-up. D’autre part, il s’agit de permettre aux start-up de trouver leur marché. Ces enjeux sont majeurs de part et d’autre, et ils doivent être appréhendés avec efficience.
Les interactions constituent donc une « matière première » majeure à gérer pour éviter que le grand groupe ne se transforme en labyrinthe pour les start-up. Cette matière première n’est pas un matériau palpable bien évidemment. Il n’en reste pas moins que travailler cette matière a des effets palpables pour forger des résultats.
Je pense que l’architecture d’interactions devrait être menée en faisant preuve d’intelligence des personnes et des situations. C’est une condition de réussite.
